L’innovation comme fer de lance pour Verbom

Par Céline Normandin

Depuis quelques années l’entreprise déploie ses ailes grâce à ses efforts dans la RD, ce qui en a fait un pionnier technologique dans le secteur ultra compétitif de l’automobile.

Chez Verbom, l’innovation se passe à plusieurs niveaux. Elle se manifeste dans les produits à la rencontre des besoins du marché, les procédés de fabrication, l’audace des solutions, les objectifs de croissance de l’entreprise et dans les partenariats conclus. Elle se retrouve jusqu’au leadership ouvert, tant en gestion qu’en fabrication.

L’entreprise née à Valcourt en a fait sa marque de commerce depuis ses débuts en 1978. Elle a décidé, il y a près de 15 ans, d’articuler sa croissance sur ce principe en misant sur une technologie inédite, le thermoformage de l’aluminium, qui lui permet de construire des pièces complexes et l’accès à de nouveaux marchés.

Le secteur automobile représente maintenant sa principale clientèle, Tesla en tête depuis 2014. Deux usines ont levé de terre à Sherbrooke pour satisfaire aux commandes qui viennent de partout sur le globe

Aux commandes se trouve Nicolas Bombardier, vice-président innovations et technologies, qui pilote les projets en recherche et développement de l’entreprise, en plus de s’impliquer activement dans des comités scientifiques, comme celui du Centre québécois de recherche et de développement de l’aluminium (CQRDA).

AL13 s’est entretenu avec lui, dans le cadre de ses Grandes Entrevues, afin d’en savoir plus sur les projets de l’entreprise, son style de leadership, sa vision du secteur manufacturier ainsi que pour discuter des enjeux de l’heure.

AL13 : Pourriez-vous vous présenter brièvement, ainsi que Verbom?

Nicolas Bombardier (NB) : Je suis à l’emploi de Verbom depuis 2010, mais j’ai grandi ici puisque la compagnie a été cofondée par mon père, André Bombardier. On a maintenant trois usines en Estrie : deux à Sherbrooke et une à Valcourt.

On se spécialise dans la fabrication d’outils de presse, principalement à l’usine de Valcourt. Les usines de Sherbrooke sont axées vers la production, avec un nouveau procédé qui s’appelle le High Speed Blow Forming (HSBF), ce qui se compare à du thermoformage de l’aluminium à haute vitesse. C’est un procédé qui s’appelait SPF (Super Plastic Forming) et qu’on a amorcé quand je suis arrivé chez Verbom. Il est connu dans l’industrie aéronautique, mais c’est un procédé plutôt lent et inadapté au monde du transport.

Avec l’arrivée de  Tesla Motors en 2014 parmi notre clientèle, on a développé le HSBF, un procédé beaucoup plus rapide qui permet des cadences plus adaptées au marché automobile. Une des deux usines est d’ailleurs spécialisée pour les pièces de Tesla. L’usine située sur la rue Robert-Boyd, où on se trouve, fait surtout des pièces pour Prévost Car de Sainte-Claire. On travaille aussi pour la division marine de BRP (les bateaux et les pontons) appelée Manitou et Alumacraft.

À l’extérieur du Québec, on compte comme client GM. On fait plusieurs pièces pour un modèle appelé Celestic de Cadillac.

Dans le secteur de la moto, on fabrique les réservoirs d’essence de Harley Davidson, en plus de quelques pièces pour les Spyder de BRP.

AL13 : Si on s’attarde sur votre parcours, vous détenez un diplôme de génie mécanique et un MBA de l’Université de Sherbrooke. Vous êtes un natif de Valcourt, comme la famille Bombardier. Êtes-vous parent avec les Bombardier?

NB : Oui, mais pas assez proche! La famille n’a pas de lien financier dans Verbom, mais BRP est un gros client depuis toujours. Mon père était employé de BRP à ses débuts. Il a fondé Verbom pour fournir BRP.

AL13 : BRP a connu une forte croissance pendant la pandémie. Est-ce que la tendance s’essouffle?

NB : Justement, ils ont mis récemment la division bateau en vente. Ça pourrait être de bon augure puisque les nouveaux propriétaires pourraient avoir un bon réseau de distribution, ce que BRP devait développer. Par contre, il y a toujours un risque. C’est une industrie cyclique, ça fait partie de la business!

L’innovation a toujours fait partie de Verbom, mais les sursauts de l’économie ont mené l’entreprise à prendre un virage important. Nicolas Bombardier nous explique comment ce virage a eu lieu.

AL13 : Vous avez déjà vécu des creux de vague, comme durant la récession économique de 2008-2009, quand vous avez décidé de prendre le virage technologique…

NB : La raison pour laquelle on se parle aujourd’hui est liée à l’importante récession de 2008 dans le domaine automobile. On serait peut-être resté à Valcourt à faire des outils (le segment va très bien). On n’aurait pas osé aller plus loin avec une nouvelle technologie.

AL13 : C’est une question de circonstances ?

NB : C’est un peu le cas. La nécessité est mère de l’invention. J.-A. Bombardier a souvent cité cette phrase de Platon.

C’est l’idée d’Yvon Laplante, qui a été longtemps président de Verbom et maintenant vice-président développement des affaires. Il a rencontré des clients et a vu qu’il y avait un besoin dans le marché automobile. C’est avec lui qu’on a développé le SPF et ensuite, le HSBF.

Percer dans le marché automobile quand tu es une PME du Québec, ça prend un bon argument. Il faut avoir le bon prix, mais aussi être meilleur, avec quelque chose d’unique. Ils vont alors peut-être t’écouter et te donner une chance de vendre ton procédé.

AL13 : Selon vous, quelle est la raison qui explique votre succès à percer ce marché avec un produit innovant qui vous a permis de signer avec Tesla cinq ans plus tard?

NB : Ce qu’on fait principalement ce sont des pièces de classe A, des pièces de carrosserie que la plupart des fabricants automobiles font eux-mêmes. Ce sont des pièces très critiques. Toutes les pièces fabriquées ici sont faites sur mesure, il n’y a rien de standard, bien que ce soit le même procédé.

Arriver en tant que PME du Québec avec un nouveau procédé, en disant qu’on va faire ces pièces de carrosserie et qu’on va être bon, ce n’est pas évident! Ce n’est donc jamais acquis.

Tesla nous a dit, « C’est bien beau ce que vous faites pour le métro de Montréal, mais au lieu de 40 minutes pour faire une pièce, on veut une minute. » Il a fallu changer des choses pour arriver à ça. C’est la méthode Tesla. Leur devise était Shake the ecosystem!

La chance qu’on a eue avec eux, c’est que c’était (et c’est encore aujourd’hui), une entreprise très innovante. Ils ont vu l’innovation et y ont cru. Ils ont décidé d’investir avec Verbom. Nos employés ont proposé de bonnes idées générées ensemble. C’est ainsi qu’on a pu développer rapidement cette technologie.

AL13 : Cela veut dire qu’il a fallu que vous développiez une approche innovante en rapport avec vos activités?

NB : L’innovation, ç’a toujours été présent chez nous, c’est dans notre ADN. C’est d’ailleurs notre slogan (L’innovation, notre mission et en anglais Solution provider). On est toujours dans l’outillage, malgré la concurrence de la Chine. L’usine de Valcourt est encore présente parce que l’équipe là-bas est capable de proposer des solutions à meilleur coût, de meilleure qualité, etc., qui satisfont le client et qui font qu’ils disent qu’ils vont faire affaire avec nous.

Il faut être des créateurs de solution. Je crois que c’est ce qu’il faut être au Québec pour être attirants dans le manufacturier.

AL13 : On a des idées, des solutions?

NB : Tout à fait.

Gilles Déry (PDG du CQRDA) : Il doit y avoir des gens qui disent « ce n’est pas possible »?

NB : Nous, on dit « c’est possible ». On ne dit jamais non. On retourne chez nous et en équipe de codéveloppement, on trouve une solution. On part d’un concept et ça évolue. Chacun amène son grain de sel.

Le leadership est central pour mener à terme des projets, surtout quand ils impliquent de nouvelles technologies et des millions de dollars, ce qui est le cas de Verbom depuis dix ans. Nicolas Bombardier discute de sa philosophie de gestion, de la culture d’entreprise et de l’importance des employés.

AL13 : Vous parliez plus tôt que vous aviez développé en équipe avec Tesla. L’implication des employés est très importante? À tous les niveaux?

NB : C’est super important. On est chanceux d’avoir des employés engagés comme on a. Les employés sont contents d’apporter leurs idées et on est content de les avoir aussi.

GD : Il faut écouter ce qu’ils vous suggèrent…

NB : Ça passe par ça. Si tu ne les écoutes pas, à un moment donné, ils ne partageront plus leurs idées.

On est très conscient que les employés sont notre force. C’est ce qui nous distingue d’autres entreprises.

AL13 : Comment fait-on pour développer cette culture et la conserver, même avec une forte croissance comme celle qu’a connue Verbom dans les dernières années?

NB : Mon style de leadership est de prêcher par l’exemple. Je suis un gars passionné, j’aime apporter des idées, discuter. Si quelqu’un n’est pas d’accord, je vais être content qu’il m’en parle et de le challenger. J’encourage le débat sur les idées. L’innovation peut être partout, que ce soit en gestion ou en fabrication, pas seulement au niveau manufacturier.

AL13 : Est-ce pour cette raison que vous être vice-président innovation? Vous auriez pu choisir un poste plus axé sur la gestion, mais vous avez choisi un poste en innovation.

NB : J’ai une passion pour tout ce qui est RD, l’aluminium aussi. Avec les années d’expérience, on trouve sa place. Ce qui m’intéresse, c’est de développer la technologie. On a un très bon écosystème d’innovation externe à Verbom. On a aussi beaucoup de collaboration à l’interne avec le Conseil national de recherche du Canada (CNRC) au Saguenay, Metaltech, l’Université de Sherbrooke, l’Université de Waterloo, l’Université du Québec à Chicoutimi (UQAC) et l’École des technologies supérieures (ETS). On a plusieurs collaborateurs avec lesquels on a développé de bons liens qui nous permettent de développer des technologies et de continuer d’évoluer.

Aussi, l’entreprise s’est beaucoup développée avec trois sites et des ventes à l’international. C’est un bon challenge et il faut être convaincu que c’est ce qu’on veut faire. Avec Daniel Chênevert, qui est le fils de l’autre cofondateur (et qui est directeur de la chaîne d’approvisionnement) on travaille chacun avec nos forces.

AL13 : Est-ce que cela a toujours été une évidence pour vous que vous alliez reprendre l’entreprise avec Daniel Chênevert?

NB : Non pas nécessairement. J’ai travaillé à l’extérieur avant, chez BRP. Daniel a travaillé ailleurs aussi. On a eu la chance de trouver dernièrement des joueurs clés comme notre PDG, CFO, VP opérations et bien d’autres. On a une super bonne équipe en place. C’est clair que c’est bon d’aller chercher une expérience ailleurs, j’encourage toujours ça. Quand j’ai terminé l’école, mon idée n’était pas de travailler chez Verbom. Ça a évolué parce qu’il y a eu un bon fit à un moment donné avec l’aluminium et l’innovation.

AL13 : Ce doit être essentiel d’être sur la même longueur d’onde, surtout avec la période de croissance que Verbom a connue, d’éventuels partenariats et la COVID-19 qui est arrivée sur le coup?

NB : On a fait le choix de conserver tous nos employés pendant la COVID-19. Il y avait déjà une pénurie de main-d’œuvre à cette époque-là.

GD : C’est toujours un défi?

NB : Il y a un ralentissement dans l’économie, ce qui peut aider au recrutement, mais cela fait plus de dix ans que des travailleurs étrangers travaillent à Valcourt sur des postes technologiques. Nous pouvons aussi coopter sur l’apport de plusieurs travailleurs étrangers aux usines de Sherbrooke.

Le français reste toujours un défi pour attirer de la main-d’œuvre étrangère. Quand Verbom recrute à l’étranger, l’entreprise est en compétition avec l’Ontario où il n’y a pas beaucoup de différence au niveau du travail. Ça nous rend moins compétitifs pour le recrutement.

GD : Entre l’opération charme pour attirer des talents chez Verbom, mais aussi la cadence à maintenir dans vos activités de production, cela ne met-il pas de la pression pour automatiser votre savoir-faire?

NB : Je dis maintenant à mes équipes, « Si vous pensez à un nouveau procédé, pensez à l’automatiser complètement, du début à la fin ». Les employés seront utilisés pour superviser. On va utiliser leurs cerveaux plus que leurs bras.

On entend souvent dire qu’au Québec, la productivité n’est pas assez élevée, comparativement aux États-Unis. Mais cela représente un méga montant en dépenses d’investissement, ce qui est lourd pour une PME. Chacune de nos trois lignes automatisées vaut plusieurs millions de dollars. On a eu beaucoup d’aide des gouvernements et du CQRDA, mais en bout de compte, ce sont les entreprises qui sont responsables et prennent les risques financiers de tous ces investissements.

AL13 : C’est toute la gestion de la croissance qui repose sur vous, même avec des prêts?

NB : Ce n’est pas seulement la gestion, c’est la responsabilité financière : si ça ne marche pas, c’est nous qui payons. On est à un niveau où on souhaite aller plus loin, grossir au-delà du niveau de PME. On compte doubler nos 250 employés et dépasser les 100 millions de dollars de chiffre d’affaires.

C’est plutôt difficile au Québec pour les aides dédiées à des entreprises innovantes comme nous. Il y a un super bon système pour aider l’innovation, le CQRDA en fait partie, mais si tu veux amener de gros gains pour le Québec, il faut que tu commercialises ton innovation à l’extérieur du Québec. C’est ce qui manque.

Avec la croissance comme objectif, le vice-président innovation nous parle des pistes envisagées pour l’atteindre, des embûches sur la route et de l’importance des partenaires.

AL13 : Verbom compte aujourd’hui 248 employés et un chiffre d’affaires d’environ 60 millions de dollars, avec des activités concentrées sur le secteur automobile. Quels sont vos buts pour le futur?

NB : C’est toujours de se diversifier au niveau de nos clients et géographiquement. Ça va très bien de ce côté. On a obtenu dernièrement trois contrats, dont un en Europe, toujours dans le domaine automobile, mais avec d’autres clients.

AL13 : Il a déjà été question de répliquer une des usines de Sherbrooke à l’étranger. Est-ce que c’est toujours dans les cartons?

NB : Éventuellement. C’est difficile à trouver, mais on reste ouvert à des partenariats. On serait prêts à bonifier l’actionnariat avec un ou des partenaires stratégiques pour accéder à la croissance souhaitée et mentionnée plus haut, mais nos partenaires devraient avoir comme mission de promouvoir l’innovation et de croire qu’on peut vendre nos technologies du Québec à l’extérieur.

GD : Quel serait le profil idéal d’investisseur?

NB : Je vois deux catégories. L’institutionnel, qui est important d’avoir et qu’on a déjà. Éventuellement, ça prend aussi un investisseur stratégique. Le but serait d’aller chercher des clients et une part de marché, plus rapidement, tout en continuant de fabriquer des pièces de classe A pour des véhicules de niche.

Un partenariat de ce genre nous ferait grandir à une autre vitesse et nous amènerait plus loin d’un point de vue technologique.

AL13 : Vous avez établi des partenariats en recherche, certains depuis longue date, avec le CQRDA (13 projets depuis 2011) et l’Université de Sherbrooke. Vous participez aussi au comité scientifique du CQRDA. Pourquoi est-ce important pour vous?

NB : Le premier qui a cru en nous, c’est Georges-Henri Goulet du CQRDA.

C’est important la relation entre le CQRDA et Verbom.

AL13 : Qu’est-ce que ce partenariat vient combler ? Ou encore celui avec l’Université de Sherbrooke?

NB : Les projets qu’ont fait avec les centres de recherche nous donnent accès de manière beaucoup plus abordable à des compétences auxquelles on n’aurait pas accès autrement. Pour une PME, ça aide à diminuer le risque et à oser. Il y a beaucoup de savoir au Québec et plus les PME vont en profiter, plus on va déployer  ce savoir.

AL13 : Est-ce que vous auriez des exemples de partenariats et des résultats obtenus?

NB : Un des projets européens qu’on vient de signer va utiliser l’inspection par vision, au lieu d’une inspection humaine. On veut aussi mettre en place un historien pour collecter toutes les données de production et du procédé, pour ensuite les analyser et donner des indicateurs pour permettre de réagir ou de comprendre ce qui se passe. C’est super important d’avoir ça, même dans une PME. Quand une aide en paie une partie, ça réduit ton risque.

GD : Avoir des gens comme Nicolas Bombardier sur les comités scientifiques, c’est super important. Ce sont des ingénieurs, des industriels qui ont mis de l’argent de leur poche pour démarrer des choses. Ils ont des informations de première main, qu’on ne peut pas avoir autrement. Ça nous permet d’enrichir la réflexion. Dans 50 % des cas, il y aura des échanges de contacts pour aller plus loin.

AL13 : Quelle sorte de partenariat allez-vous chercher avec les universités, comme celle de Sherbrooke?

NB : C’est de la recherche appliquée pour nos procédés, ce qui est très important pour une entreprise manufacturière comme nous. On veut couper en deux le temps de fabrication du HSBF, ce n’est pas banal! On mène actuellement deux projets de recherche avec l’Université de Sherbrooke et un autre avec le CNRC à Saguenay.

AL13 : Il faut aller chercher les gens qui peuvent nous aider à y arriver?

NB : Oui, il y a plein de gens qui ont à cœur d’aider les PME et qui ont de super bonnes idées. C’est également un réseau.

AL13 : Ça m’amène à vous demander comment la transformation de l’industrie de l’aluminium dans les 50 dernières années a influencé les activités de Verbom?

NB :  On a depuis longtemps un intérêt pour l’aluminium : c’est recyclable et fait au Québec. J’ai toujours un intérêt à optimiser les pièces et l’aluminium permet de le faire. Développer un nouveau procédé qui essaie de donner une place supplémentaire à l’aluminium dans le marché du transport, je trouve ça intéressant.

AL13 : L’utilisation de l’aluminium dans le secteur automobile est cependant récente. En 2008, l’électrification et l’utilisation de l’aluminium débutaient à peine…

NB : Ce n’est pas encore évident de vendre l’aluminium parce que c’est encore beaucoup plus cher que l’acier et ça représente des investissements pour les constructeurs. Le secteur de l’acier ne reste pas les bras croisés. Lui aussi se développe! Chaque matériau a ses forces, ses faiblesses et sa place. Ce n’est pas vrai qu’on peut mettre de l’aluminium partout.

AL13 : Mais il y a des alliages qui se développent?

NB : Cela fait quelques mois qu’on travaille avec une aluminerie pour développer un nouvel alliage qui va être un game changer. On vient doubler les propriétés mécaniques, avec la même formabilité, les mêmes coûts. C’est vraiment intéressant.

L’actualité pèse plus que jamais dans les activités des entreprises manufacturières. Nicolas Bombardier discute des impacts, tels que vécus par les industriels.

AL13 : Aujourd’hui, votre aluminium vient principalement de quel endroit?

NB : Verbom achète des feuilles d’aluminium et selon nos fournisseurs, certaines viennent du Québec.

AL13 : Est-ce que l’imposition de tarifs du gouvernement fédéral à l’aluminium chinois vous affecte?

NB : Notre aluminium n’est pas disponible en Chine, mais cela a des impacts chez nos clients parce qu’ils achètent d’autres pièces d’aluminium. Ce n’est pas nécessairement bon pour nous.

Quand les règles du jeu sont les mêmes pour tout le monde, cela t’affecte, mais aussi ton compétiteur.

On constate qu’on est incapable de compétitionner contre la Chine. Leurs prix sont inférieurs aux prix de nos composantes et je n’ai rien transformé encore. On sait qu’ils sont subventionnés. Est-ce qu’on se laisse faire, ou on intervient? C’est une question complexe.

AL13 : Les problèmes dans la chaine d’approvisionnement sont un autre sujet d’actualité. Les grèves se sont succédé dans les ports et les chemins de fer au Canada dans les dernières années. Est-ce que cela vous impacte?

NB : Les partenaires au niveau des achats sont les plus affectés, ils ont plus de travail à faire en multipliant les sources et les moyens de transport, comme le ferroviaire et le camion. À date, on n’a pas été empêché de livrer, mais il y a plusieurs entreprises qui ont eu des arrêts de travail à cause des grèves. Ce n’est pas idéal comme situation, cela crée plus de défis.

AL13 : De gros joueurs de l’industrie automobile mettent sur pause des projets d’électrification.  Est-ce que cela vous inquiète?

NB : Ça nous frappe. On a des contrats actuellement dans l’outillage qui sont mis sur pause à cause de ça.

GD : Est-ce qu’il y a des niches qui s’ouvrent à vous avec l’électrification?

NB : Toute l’industrie du transport a des possibilités de développement. C’est le cas pour l’automobile et le camion. Volvo, qui détient Prévost, veut nous voir pour d’autres divisions que l’autobus. Là aussi beaucoup de potentiel, avec des alliages qui ont besoin de notre procédé de thermoformage. On parle dans ce cas de titanium et d’autres alliages. C’est à plus long terme, mais il y a du potentiel de développement.

On doit aussi réduire notre consommation d’énergie, ce qui passe par l’optimisation de la masse où l’aluminium a sa place. C’est une tendance de fond qui va durer longtemps.

AL13 : Pour finir, l’élection de Donald Trump pourrait vouloir dire l’imposition de tarifs dans le secteur de l’aluminium, comme cela a été le cas, à deux reprises, durant son mandat de 2017 à 2021. Est-ce que cela vous inquiète?

NB : Je me concentre sur ce que je contrôle et ce qui est mon rôle, soit de sortir le produit le plus innovant, le plus économique et le plus avantageux pour mon client. La dernière fois qu’il y a eu un tarif, l’équipe de Justin Trudeau a mis en place une aide pour les PME.